.: Der Tagebuch :. (Rubrik:Random Acts Of Management)

theories on service-revolution (2)

Fiercedragon — 2005-11-17T01:01:21Z

der empowerment-irrtum
oder: der soldat, der nicht murrt, ist schon tot

eine der großen thematisierungen rund um das thema "spitzenservice" ist das "empowerment". ich schreibe bewußt "thematisierungen", denn für ein thema fehlt es leider an relevanten ergebnissen - ausser freilich propagandistischer natur.
rund um das thema "empowerment" lassen sich spitzenmässig workshops abhalten, minutes schreiben, to-do-listen kreieren, diese besprechen, abarbeiten und hinterher glücklich über das umgesetzte sein.
und was hat's letztendlich für die zielerreichung gebracht?
ich meine: wenig. zumindest im verhältnis zum aufwand: viel zu wenig.
wieso das so ist?
das ist leicht erklärt: es lässt sich an nichts leichter etwas aussetzen als an den eigenen arbeitsbedingungen, vor allem an jenen, die man nicht selbst beeinflussen kann. wenn ich mitarbeiter/kollegen/kunden/vorgesetzte/wurschtwen mit der frage konfrontiere:
"was brauchst du in deiner situation, um noch besser arbeiten zu können?"
wird die antwort in den seltensten fällen "ich könnte in zukunft dieses und jenes tun, damit..." lauten.
die viel wahrscheinlichere antwort wird eine minutiöse auflistung von dingen sein, die derjenige glaubt zu brauchen, damit er bessere arbeit zu leisten vermag, ohne auch nur einen winzigen gedanken daran zu investieren, was er selbst machen könnte, um das ziel zu erreichen.
freilich sind in diesen auflistungen einige sinnvolle und wichtige dinge dabei, deren umsetzung auch wirklich etwas bringt. ich bestreite keinesfalls, dass empowerment auch etwas bringt. die relation ist es, die ich kritisierenswert finde - viel aufwand, wenig nutzen, zumindest im kontext des unternehmens, für das ich tätig bin.
weil warum: empowerment bringt dann viel, wenn die vergrößerungen der persönlichen handlungsmöglichkeiten so dramatisch sind, dass so etwas wie kundenservice arbeitstechnisch überhaupt erst ermöglicht wird.
das ist im konkreten beispiel aber nicht der fall. kundenservice passiert - und das seit 1998. und zwar gut. sowohl quantitativ als auch qualitativ auf hohem niveau.
dort wo man noch einen step gehen könnte geht's nicht um das thema "was darf ich denn noch mehr können sollen", es geht in wahrheit um den bruder vom empowerment.

der bruder vom empowerment heißt eigenverantwortung.

wenn jeder seinen teil an verantwortung im kundenservice entdeckt und erfolgreich übernimmt könnte es glatt passieren, dass wir die selben dinge wie vorher für die kunden tun - und doch fühlen sie sich besser aufgehoben. service bedeutet nicht nur, das anliegen des kunden zufriedenstellend lösen, sondern ihn spüren lassen, dass er uns wichtig ist.
ich weiß, das hat sich jetzt wie pseudo-religiöser unfug angelesen. probier ma's anders:
es gibt menschen bei uns im unternehmen, die können einen kundenkontakt einfach in einer bewundernswerten art und weise abwickeln, ganz egal worum es geht. die schaffen das, die kunden "runterzubringen", wenn sie mit einer beschwerde ankommen. die können das wahre anliegen hinter der beschwerde mit wenigen fragen rauskitzeln. die lösen das dann - oder sie grenzen die sache so weit ein, dass das weitergeschickte ticket schnell zu lösen ist. die schicken den kunden die sonne durchs telefon.
preisfrage: wie machen die das?

ein kleiner hinweis findet sich bei den beiden wirtschaftskabarettisten kastner & buda, die meinen: vielleicht laufen bei ihnen programme ab mit dateien, die sie gar nicht wollen - zum beispiel "ur.org", "migfreitsheit.net" oder "warum.i" - löschen sie sie indem sie "STRG - ALT - EV" (eigenverantwortung) drücken.

Plan "B"

Fiercedragon — 2005-06-08T20:51:06Z

Schon mal Bad Boys, Lethal Weapon oder irgendeinen anderen "typischen" Action-Film gesehen?
Dort gibt's immer einen Plan, der nicht so ganz wunschgemäß klappt. Was kommt dann?
Genau: Dann ist es Zeit für Plan "B".

Plan "B" ist der, den die Helden zu diesem Zeitpunkt noch nicht haben. Weil man dachte, dass Plan "A" sowieso so idiotensicher sein würde, dass da nichts schiefgehen kann.

Dabei ist das persönliche "Sein" immer dann von besonderem Mehrwert erfüllt, wenn man mehr als bloß eine Handlungsoption zur Verfügung hat.
Beim Risikomanagement in Projekten versagen die meisten Unternehmen kläglich - für gewöhnlich auch das, für das ich tätig bin.

Ausser in dem Projekt in dem ich grade werkle - das Launchdatum rückt näher, wird aber möglicherweise nicht ganz erreichbar sein (2 Wochen nach hinten verschoben; am Freitag wird Gewissheit herrschen ob das tatsächlich stimmt). Sollte dem so sein - wir haben einen Plan "B".

Über's Hinich-machen, verändern und reparieren

Fiercedragon — 2005-05-31T23:24:17Z

Ich bin die Ausgeburt eines Dämons, in Wahrheit.
Ich bin der Vernichter aller Software, der Killer der unschuldigen Bits und Bytes.
Es gab im beruflichen Umfeld noch kein Stück Software im Entwicklungszustand, das ich nicht zu Tode getestet hätte. Das ich nicht in die Knie gezwungen hätte, bis es um Erbarmen geröchelt hätte. Ich habe Development-Kisten und Produktionsserver abgestochen, habe Gateways verstopft, Plattformen geplättet und Sourcecodes atomisiert.
Warum also hätte ich ausgerechnet vor unserer neuesten Errungenschaft Halt machen sollen? Eben.
Das Fixen auf DEV hat aber eh nur einen Tag Zeit gekostet.
Aber das Launchdatum rückt unerbittlich näher - in unter einem Monat soll das Ding bei den Usern sein - dann werd auch ich die Zeit haben, mich selbst zu reparieren. Nur noch ein Monat durchbeissen...

Während sich also an meiner Arbeitssituation nicht so unerbittlich was verändern tät, tut es das bei anderen Protagonisten: Mein Chef-Chef-Chef wechselt intern. Das finde ich zwar Schade, denn er hat das Department ja durchaus entscheidend geprägt in den letzten 5 Jahren, aber das bedeutet ja selbstverständlich nicht, dass das seinem Nachfolger nicht auch gelingen kann. Ich glaub sogar sicher, dass es das wird. Good luck to both of you!

J., N., die Unterwäsche und ich

Fiercedragon — 2005-05-13T21:34:50Z

Der mir vom Schicksal zugedachte Arbeitgeber will ja Service-Champion werden. (Ich weiß nicht, ob ich's eh schon mal xagt hab - nur zur Sicherheit nochmal.)
Jetzt hat gscheite Dienstleistung aber mehr mit Mitdenken und Aktiv-Sein zu tun als ein Unternehmen, das seit etwa 5 Jahren bei jeder Kleinigkeit schreit "Da brauch ma an Prozess dafür!", spontan zu bieten in der Lage sein kann.
Wenn ich alles in ein fixes Regelwerk presse und Menschen in direktem Kundenkontakt mit Zielvereinbarungen überschütte bleibt für individuelle Spontanlösungen nur dann Platz, wenn man jemanden dafür engagiert, sich solche auszudenken und umzusetzen. Extra jemand dafür abgestellt hätten wir zwar, aber nur für besonders grobe Beschwerdefälle. Und diese Menschen haben eh schon recht ordentlich zu tun. Da können die nicht auch noch zu Spontanbeglückungen herhalten, ist klar.
Ich persönlich brauche ja Prozesse und starr verkrustete Unternehmensstrukturen wie einen Bissen Brot: Meine größte Motivation schöpfe ich daraus, Systeme zu hintersteigen, auszuloten, die Regeln zu verstehen - und dann konsequent zu brechen. Nicht aus Revoluzzertum (ja, schon auch ein bissl) sondern weil hinterfragen immer gut ist. Und ich stelle nun mal so gerne in Frage. Noch dazu, wenn's im Sinne des Unternehmens ist.

Jedenfalls: Diese Woche fühlte ich mich mal wieder dazu berufen, das zu tun, was ich vor vielen Jahren einmal gut konnte. Kunden glücklich machen. Dieses Mal zwar nicht 100 und mehr in 10 Stunden sondern nur 2, aber wenn die jemals den Anbieter wechseln, laß ich mich umtaufen.
Am Dienstag, es war mal wieder spät geworden, trabte ich noch ne Abschiedsrunde durch unser Contact Center - einfach, weil es dort immer ein ganz eigenes Flair hat und weil ich natürlich einige viele Leutchen dort persönlich kenne.
Winkt mich die C. herbei und zeigt mir das Mail eines Kunden.
Der J. schrieb, er sei mit seiner Freundin, der N. umgezogen und im Zuge des Umzugs habe sie den Sack mit der sündhaft teuren Unterwäsche mit den zur Altkleidersammlung zu bringenden Klamotten verwechselt. Jetzt laufen Asylwerberinnen in Palmers gekleidet herum. Er, der J., habe nun schon 13.000 Punkte in unserem Loyalty-Programm zusammengesammelt und würde jetzt gerne einige viele davon in gebrandete Unterwäsche eintauschen.
Blöd nur, dass es bei unseren gebrandeten Klamotten keine Unterwäsche gibt, auch nie gegeben hat.
Die C. hat das E-Mail des Kunden also wahrheitsgemäß mit einem "Wir würden ja gerne, wir haben sowas aber leider nicht." beantwortet.

Solche Geschichten klingen, wenn man nicht unmittelbar betroffen ist, natürlich unglaublich witzig. Für den J. und seine N. ist das aber eine ziemlich unangenehme Sache.
Irgendwie hat mir die Sache keine Ruhe gelassen - und am Mittwoch vormittag fiel mir dann ein, dass wir vor vielenvielen Monden einmal eine Kooperation mit p2.com (dem Billig-Brand von Palmers) hatten. Und ich dachte laut in der Kaffeeküche vor mich hin, dass man doch da probieren könnte, was für die N. zu organisieren. Die P. (ich glaube, es war die P.) sagt dann: Na dann mach doch! Da dämmerte es mir: Mit "man" bin ich selbst gemeint!
Also nicht lang gefackelt, Handy her und mal bei Customer Relationship Management angerufen. Der B., der für Loyalty-Themen zuständig ist, wusste natürlich auch nicht, wer im Jahre Schnee die Koop mit p2.com abgewickelt hatte, aber er hat gemeint: Rufst den M. an bei Marketing, der kann Dir sicher weiterhelfen.
Also flugs den M. angerufen, die Gschichte von J., N. und der Unterwäsche gleich noch mal erzählt und erfahren, dass es den Organisator der Kooperation im Unternehmen längst nicht mehr gibt und der Draht zu p2.com nicht mehr so toll ist wie er mal war, die Sache mit der Unterwäsche also ziemlich sicher nicht stattfinden wird.
Aber wir könnten dem Kunden doch was anderes anbieten, meinte der M.
Nach einigen Mails, Telefonaten, Sprachboxnachrichten und kurzen Gesprächen habe ich heute den J. angerufen.

"Grüssie Herr _, XY von 0 spricht. Herr _, sie haben uns diese Woche ein Mail geschickt, gell?"
"Hjjjaaaaa..."

Nun, jedenfalls steht der J. mit seiner N. morgen bei einem von uns gesponserten Clubbing auf der Gästeliste. Und 2 T-Shirts kommen nächste Woche mit der Post. Hei, da war die Freude groß!

Innovieren mit hohem Bullsh*t-Faktor

Fiercedragon — 2005-04-20T17:19:21Z

Bei uns in der Firma ist man gerade innovativ. Im Zuge einer Neupositionierung (die man sofort als "Programm" aufgesetzt hat, ohne darauf zu achten, dass ein Programm genau wie ein Projekt auch ein Enddatum brauchen täte und nix ewig ongoing sein dürfte) gibt es einen "Stream", der sich nur mit dem Thema "Innovation" beschäftigt.
Der C. sitzt da drin - alles was ich da habe ist also so authentisch wie nur geht aufgeschrieben.
Der wusste von einem Meeting zu berichten, wo mal als erstes folgendes zu tun war: Sogenannte Quick-Wins (also Sachen, die man mit minimalem Aufwand gleich umsetzen kann und die auch viel bringen) durften fortan nicht mehr quick-wins heissen. Denn das Wort "quick win" würde so einen Erfolgsdruck ausüben. Weil jetzt aber der Erfolgsdruck an sich offenbar so eine unaushaltbare Sache sein dürfte wurde heftig nach einem neuen Namen dafür gesucht.
Nachdem eine Teilnehmerin sich aufs Klo vertschüsste kam sie mit einer Idee wieder, die wirklich unvergleichlich genial ist. (Mir selbst kommen die besten Ideen auch an den unmöglichsten Orten. Ein Häusl für diese Ideenfindung liegt für mich also voll im Bereich der Nachvollziehbarkeit.)

Deshalb heissen Quick-Wins fortan "Low Hanging Fruit-Wins".

Die wahre Innovation in diesem Stream passiert also in der Findung neuer, abstruser Wortschöpfungen mit extrem hoher Entropie.
Mission: Wir werden den Duden revolutionieren. 3 Dutzend Wortschöpfungen bis 2006. Prognose: wir sind gut in der Zeit. Nachdem unsere Tochtergesellschaft bereits das Wort "Telefoniepragmatiker" neugeschöpft hat können wir da natürlich nicht hintenanstehen.
Nur: Ich bin Vertreter im Programmstream "Interne Kommunikatiaun" - was zum Geier werde ich dann erst dort für arge Sachen machen?!

Exorzismus nötig

Fiercedragon — 2005-04-13T21:19:32Z

Mein Chef-Chef hat heute den Sankt Gallener Dämon heraufbeschworen.
Noch dazu mit einem besonders knackigen Zitat: "Arbeit muß keinen Spaß machen."

Jetzt hat der Schweizer Wunderwuzzi eh seine eigene Firma. Professor auf der Sankt Gallener Uni ist er auch. Und seit geraumer Zeit sitzt er im Aufsichtsrat der ÖBB. Damit könnte er sich doch zufrieden geben. Er müsst sich nicht extra in MEINE MEETINGS hineinschummeln, oder?

Und überhaupt: Warum zitieren Vorgesetzte nicht Descartes, Aristoteles oder Oscar Wilde anstelle irgendwelcher betriebswirtschaftlich angehauchter Sozialdarwinisten oder deren Gegenspieler aus der libertinären Waldorfschulen-Ecke?

Addendum: Was ich an dem lieben F. so kritisiere, kann man hier nachlesen.

Gegensätze

Fiercedragon — 2005-04-06T16:45:22Z

ziehen sich an, sagt man. (Damit ihnen nicht kalt wird, wahrscheinlich).

Ein Herr Professor aus Deutschland meint aber, Gegensätze charakterisieren die Welt. Sozusagen. Der hat eine Befragungsmethodik entwickelt, bei der der Befrager keine Kategorien mehr vorgibt, sondern die Kategorien erstellt mehr oder weniger der Befragte selbst. Und ordnet dann das Untersuchte ein.
Konkret:
Würde man eine Untersuchung über das Wiener Schnitzerl beim Wirten am Eck machen, würden herkömmliche Befragungen wohl so sein:

"Bewerten Sie mit Schulnoten von 1 (sehr gut) bis 5 (nicht genügend):
Das Schnitzerl beim Wirten schmeckt mir: (1 2 3 4 5)
Das Schnitzerl, fleischmässig gesehen: (1 2 3 4 5)
Die Panier ist (1 2 3 4 5)"
und so weiter

Der Herr Professor Dings geht an die Sache anders ran.
Der tät fragen:
"Wie würde denn das beste Schnitzerl, das sie jemals wo gegessen haben, schmecken?"
Sagt der Befragte drauf:"Das wäre total zart zu beissen, hat eine goldgelbe Panier und natürlich aus Kalbfleisch."
Sagt der Befrager drauf:"Und das schlechteste Schnitzerl wäre dann wie?"
Sagt der Interviewte z. B.:"Das wär ein flachsertes schweinernes, mit altem Öl aussebachen und no dazua anbrennt."
Zwischen diesen Extremen darf der Interviewte dann seinen Wirten einordnen - und vielleicht auch noch sagen, welcher der einzelnen Punkte ihm wie wichtig ist.

Man kann auf diese Weise natürlich jede Menge Welt einordnen und erklären.
Das mich derzeit verblüffende Gegensatzpaar ist, dass es Brot nur in 2 verschiedenen Arten gibt:
Entweder frisch und lecker oder dauerhaft haltbar und grauslich.
Es ist wirklich erstaunlich, wie sich ein Baguette innert 2 Tagen in einen Baseballschläger verhärtet. Oder abgepacktes Brot, das noch vorm Erreichen des Ablaufdatums dem Schimmelpilz satten Nährboden bietet. Dafür aber andererseits Dosenbrot, "built to last", geschmacklich aber Fensterkitt nicht unähnlich.
Ich fordere auf: Machts mal ein Brot, das sich, sag ma, 2 Wochen hält und passabel schmeckt. Ich würd's kaufen.

Vielleicht

Fiercedragon — 2005-03-31T17:57:34Z

geht's mir besser wenn ich's aufschreib:

YESSS!

.
.
.
.

Nein, hat nicht geholfen.
Also ned so momentan zumindest.
Keine Spur von Beruhigung.

Fragen

Fiercedragon — 2005-03-29T18:10:49Z

Ein literarisches Schmankerl aus dem von mir ausgefüllten Freitext der heute gestarteten alljährlichen Mitarbeiterumfrage. Ich schreib das mal hier hin, weiß aber nicht, ob die Rechte für den Text jetzt bei [insertnameof_mobilfunkunternehmen] oder beim Umfrage durchführenden [insertnameof_consultingunternehmen] oder eh bei mir liegen.
Den wirklich boshaften Teil muss ich euch aus Gründen, die in meinem Dienstvertrag stehen, vorenthalten.

[...]Als man mich hier einstellte war es, um etwas zu bewegen, um etwas aufzubauen und mit Begeisterung für etwas einzustehen. Inzwischen bewege ich mich nur mehr im Kreis, mache seit Jahren einen Sisyphus-artigen Job, indem es nicht mehr darum geht, etwas aufzubauen, sondern etwas krampfhaft aufrecht zu erhalten. Dennoch mache ich meinen Job sehr gut (zumindest höre ich das ab und zu), bin aber dennoch nicht mal in der Lage, mein eigenes Gehalt zu verhandeln. Das verhandelt jemand anderer für mich aus.
Es ist also keine "Gehaltsrunde", sondern eher mehr eine "Gehaltskundgebung".
Wieso? Das sei "historisch gewachsen", wird einem dann erklärt.
Der allseits eingeforderte Wille zur Veränderung - beim Management muß man ihn bei Personal-bezogenen Themen suchen wie einen verlegten Socken.

Fear and Loathing in Management-Consultancy

Fiercedragon — 2005-02-15T09:48:46Z

Fredmund übt einen gewissen Terror auf mich aus.
Nein, nicht persönlich - wir kennen uns ja nur via CD und Internet.
Aber die Titel seiner letzten beiden Newsletter haben mehr was schauriges und nur ganz wenig schönes:

"Krisenfestes Vertrauen"
und
"Angst - professionell genutzt"

Na da simma aber gespannt. Grade bei zweiterem Titel assoziiere ich sehr stark George W. Bush's Expansionskriege im Nahen Osten und ihre Rechtfertigung gegenüber der Öffentlichkeit. Mal schaun was das mit Management zu tun hat.

Gefährliche Wörter im Management

Fiercedragon — 2004-11-04T13:16:09Z

Wer kennt ihn nicht, den Schweizer Professor und Management-Wunderwuzzi Prof. Fredmund Malik.
Fredmund ist von völliger Genialität durchdrungen und kann aus meiner Sicht gar nicht genug über den grünen Klee gelobhudelt werden. Sein Prinzip ist ein einfaches, aber (so würde er es wohl ausdrücken) wirksames.
Man stelle sich irgendein momentan aktuelles Thema rund ums managen vor und führe sich vor Augen, was die momentan gültige "Lehrmeinung" oder die Auffassung des Mainstreams ist. Malik ist genau dagegen. Und meist mit genauso pauschalisierenden Argumenten dagegen, wie der Mainstream dafür ist.
Mein Lieblingsthema ist da natürlich Wissensmanagement, das er mit den Worten "Wissensmanagement findet zwischen 2 Ohren statt, nicht zwischen 2 Modems" abhandelt. Das nenn ich zackig. Ich verbring da schon 4 Jahre mit dem Thema, Malik machts in einer einzigen, knackig formulierten Satzkonstruktion. Ich versuche auf die Bedürfnisse aller Beteiligten einzugehen und habe damit nicht nur meine 2 Ohren zum Glühen gebracht sondern auch Hard- und Software sonder Zahl.
Fredmund aber schreibt ein Buch. "Gefährliche Managementwörter. Und warum man sie vermeiden sollte."

Das ist sicher superlustig zum Lesen, ich bin ja jetzt schon Fan seiner Management-Newsletter "Malik on Management". Es wird scheinbar wirklich Zeit für mein Buchprojekt "Gefährliche Management-Consulter. Effizienz, Entropie und EBIT."
Ein ganzheitlich angelegtes Werk über das Vermeiden von Consultants, den Meistern der Entropieerzeugung, das Hören auf hausinterne Wissensträger und der Wandel der Ansicht im Wandel der Zeit. Motto: Heute gedacht, morgen gemacht - warum vernünftig planen, wenn man auch eskalieren kann. Vorausdenken ist für Nervenschwache und Warmduscher.
Meine Management-Literatur hingegen ist seit rund einem Jahr das Ranger-Handbook.

schöööön...

Fiercedragon — 2004-09-13T18:34:29Z

am mittwoch werden wir einen workshop haben, sagt mein chef-chef. dort werden wir "die ergebnisse der 4 arbeitsgruppen", von denen ich höchstselbst eine leiten durfte, "vergemeinschaften", wie er sagt.
traumhaftes wort, das. sehr schön. sehr systemisch, auch.

postscriptum: also nicht dass das falsch ankommt: ich glaub schon, dass der workshop ein sehr feiner werden wird! nicht mir subversion unterstellen wo keine is!
post-postscriptum: weil ich fremdwörter ja total sexy finde, muss "vergemeinschaften" wohl korrekt als "kollektivisieren" synonymisiert werden. tät ich mal sagen.

Gesellschaft mit beschränkter Hoffnung

Fiercedragon — 2004-09-06T20:51:01Z

An sich ja eine geniale Headline - würde sich hair-fore-ragend für eine kleine Gesellschaftskritik eignen. Wird das hier jetzt aber nicht. Nö.

<Exkurs>Der Titel stammt aus der Feder der genial-wahnsinnigen Komikertruppe Monty Python und ist, genau wie diese Zeilen hier, einem Unternehmen gewidmet.</Exkurs>

Nun bin ich ja seit über 5,5 Jahren im Solde einer in Transdanubien ansässigen telekommunikativen Unternehmung und treibe dort mein (Un-)Wesen und habe dort schon vielerlei erlebt. Wir wollen nicht die allerorts beliebten Hotline-Geschichten wälzen, das wär aufglegt.
Mich bewegt dieser Tage die Bewegung an sich - denn schliesslich kann man hierzubetriebs nichts so gut wie umstrukturieren. Damit wir das nicht verlernen ("die Skills einrosten", sozusagen) machen wir das im Schnitt im Jahresrhythmus.
Wieso? "Wir müssen das Unternehmen wettbewerbsfähig halten." "Der Markt verlangt danach." "Nachdem die Mitbewerber mit Dumpingpreisen blablarhabarberkohlrabi..."
G. sagte mal: Wer zum Geier ist dieser "Markt"?! Hat der ein Handy bei uns? I disconnect eam glei!
Nun, jedenfalls hält mich irgendein merkwürdiger Geist nun schon seit über 5 Jahren bei Umstrukturierungen schadlos - immer sinds andere gewesen, die "ihre Zukunft alternativ gestalten" mussten. Oder anders: Immer war ich bei denen dabei, die die organisatorischen Scherben des letzten Effizienzwahns mit Superkleber wieder zsammpickten.
Nach so einer Umstrukturierungen und den damit verbundenen "Freisetzungen" folgt dann natürlich: Umsiedeln. Und so bin ich nun auch schon ungschaut 5 mal umgesiedelt in der Firma.
Wenn ich eine entsprechende Funktion im Unternehmen bekleiden würde dann würde ich dem ~~überschätzten~~ geschätzten Managementboard mal vorrechnen, wie viel so eine Umstrukturierung kostet. Die würden sich die nächste Strukturanpassung sicher 2mal überlegen.

Einen neuen Chef hab ich übrigens auch wieder mal bekommen. Mit dem darf ich morgen meeten und wir werden uns gegenseitig unsere Erwartungen erzählen. Das wird sicher sehr nett. Vielleicht aber auch sehr kurz, könnte sein. Ich erwarte mir nämlich gar nicht so besonders viel ausser vielleicht, dass ich bei der nächsten Umstrukturierung, die meiner laienhaften Einschätzung nach nächstes Jahr stattfinden wird, wieder umsiedeln muss und dann einen neuen Chef haben werde.